Como dimensionar perdas operacionais antes de investir em IA

A resposta curta

Antes de aprovar qualquer projeto de IA, peça três números: quanto o problema custa hoje, quanto custa resolver e o benefício líquido depois dos custos de operação. Se o primeiro número não existe, o projeto não consegue provar que funcionou, por melhor que seja a tecnologia.

Por que a maioria dos casos de IA não passa pelo CFO

A maioria dos casos de negócio parte da solução e anda para trás até um benefício. O benefício aparece como um percentual de algo que ninguém mediu, e o financeiro desconta até zero.

A correção é partir da perda. Uma perda já existe no balanço ou na operação, mesmo que ninguém tenha somado. Isso a torna verificável, e número verificável sobrevive a uma revisão de orçamento.

Onde as perdas operacionais se escondem

Na maioria das operações o dinheiro vaza em cinco lugares:

• Divergências: notas, fretes, contratos ou pagamentos diferentes do que foi acordado.
• Revisão manual: horas gastas conferindo, conciliando e procurando evidência.
• Decisões lentas: aprovações e exceções que esperam dias enquanto receita ou cliente esperam junto.
• Decisões erradas: pagamentos que deveriam ter sido barrados, crédito que deveria ter sido aprovado, sinistros pagos por engano.
• Incidentes descobertos tarde: problemas de segurança, qualidade ou conformidade percebidos depois de custar dinheiro.

Como colocar um número

Você não precisa de um modelo perfeito. Precisa de uma faixa defensável. Para cada fonte de perda, pegue um período recente, conte as ocorrências e multiplique pelo custo de cada uma. Horas de revisão entram pelo custo total das pessoas que fazem o trabalho. Divergências entram pelo valor recuperado ou perdido. Decisões lentas entram pelo custo de esperar: venda perdida, multa ou capital de giro.

Use sempre a ponta baixa da estimativa. Um número conservador que o financeiro consegue conferir vale mais que um número impressionante que ele não consegue.

Quanto custa resolver

O custo de resolver é mais que a construção. Some o diagnóstico e o PoC, a construção, a integração com os seus sistemas, o custo de rodar modelos e infraestrutura, e o tempo que o seu time gasta revisando e operando. Um sistema que economiza muito mas precisa de um time grande para vigiá-lo pode não se pagar.

O benefício líquido, e quando dizer não

O benefício líquido é a perda que você espera eliminar, menos o custo total de resolver, num período com o qual o financeiro concorda. Se a faixa é estreita ou negativa, a resposta honesta é não construir, ou começar por uma correção menor e mais barata. Dizer não a um caso fraco é como você preserva credibilidade para o caso forte.

Um exemplo trabalhado

Um exemplo hipotético, não um case de cliente. Uma distribuidora confere notas de frete na mão. No último trimestre o time checou 9.000 notas e achou divergência em 4% delas, recuperando em média R$ 600 por nota. Três analistas passam a maior parte da semana nisso.

A perda não são as 360 divergências encontradas; são as que não deu tempo de checar, somadas às horas dos analistas. Se uma amostra das notas não conferidas mostra a mesma taxa de 4%, o valor não capturado fica visível nos dados que a empresa já tem. É um número que o financeiro consegue conferir, e ele define a meta do PoC.

Objeções comuns do financeiro

"A economia é soft." Então coloque preço só no que é duro: dinheiro recuperado, horas realocadas com nome e custo, multas evitadas com registro. Deixe o resto de fora.

"Já temos um time para isso." A pergunta não é se o time existe, mas quanto do problema ele cobre e a que custo por caso. Um sistema que permite ao mesmo time cobrir tudo é um caso de negócio diferente de um que o substitui.

"O número do fornecedor está alto demais." Normalmente está. Troque pela sua própria linha de base e pela ponta baixa da sua própria estimativa.

O que fazer agora

Escolha um processo, dimensione com o método acima e use o resultado para definir os critérios de sucesso de um PoC. Isso transforma uma conversa de tecnologia numa decisão financeira, que é a conversa que a diretoria quer ter.